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  • AutorenbildRoland Braun

Die Mitarbeitenden wissen alles, Chef*in "nichts" – die neue Führung!


Führungskräfte stehen vor einer großen Herausforderung im Umgang mit Polykrisen, hoher Komplexität und weltweiter Unsicherheit. Es erfordert ein ganzheitliches Management, um sicherzustellen, dass alle Krisenherde angemessen behandelt werden, um das Unternehmen stabil zu halten und zu wachsen.


Dies gelingt den Unternehmen, deren Führungskräfte die Fähigkeiten besitzen, die für sie besten Mitarbeiter*innen (nicht unbedingt DIE besten) zu finden und zu binden, unabhängig der Generation.


Die „neue“ Form der Führung – von Allwissenden zum Dirigenten!

Dirigent*innen haben sie die Fähigkeit, mit einem 120-Personen-Orchester eine Wagneroper zu aufzuführen, weil sie die Fähigkeit besitzen, aus 120 Individuen mit verschiedenen Instrumenten das Beste „herauszukitzeln“, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, obwohl sie selbst nur ein oder zwei Instrumente spielen.


Der Generationswechsel von Baby Boomers bis zur Generation Z stellt Führungskräfte vor eine vergleichbare Herausforderung, d.h. unterschiedliche Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu berücksichtigen und zu erfüllen., um gemeinsame Ziele zu erreichen.


Folgende Fragen stehen für Führungskräfte im Raum:

- Verstehe ich Bedürfnisse und Motivation der verschiedenen Generationen?

- Kann ich damit eine kohärente und kooperative Organisation aufzubauen?

- Wie stehe ich (z.B. Gen. X) innerlich zu den verschiedenen Generationen?

- Wie gehe ich mit den Unterschiedlichkeiten um?


Gen. X führt drei Generationen – unmöglich?

In der Vergangenheit. insbesondere bei den Baby Boomern, wusste der Chef*in (oder die Gremien) in der Regel, welche Ziele wie zu erreichen waren und entschieden entsprechend, die Umsetzung wurde delegiert (Top Down).

Heute verlagert sich das Wissen in die Mitarbeitenden, die Führungskraft kann nicht mehr alles wissen. Sie ist dann erfolgreich, wenn sie aus diesem Einzelwissen gemeinsame Ziele formt und Lösungen generiert („Schwarmintelligenz“) – wie bei Dirigent*innen.

In einem Arbeitnehmermarkt, in dem Mitarbeiter entscheiden können, wohin sie gehen und wie lange sie bleiben, ist es für Führungskräfte wichtig, eine positive und ansprechende Arbeitsumgebung zu schaffen, die den Bedürfnissen jeder Generation gerecht wird.


Nun führt die Gen. X (geboren 1965-1980 „Arbeiten, um zu leben“), die oft als unabhängig, zynisch und anpassungsfähig betrachtet wird - im wirtschaftlichen Abschwung und der technologischen Innovation aufgewachsen - bevorzugt oft eine ausgewogene Work-Life-Balance, heute führt sie drei Generationen:

Die Babyboomer (geboren 1946-1964 – „Leben um zu Arbeiten“) wird oft als konservativ, arbeitsorientiert und materialistisch betrachtet. Sie sind in einer Zeit des Wirtschaftswachstums und des sozialen Wandels aufgewachsen.

Die Generation Y (Millennials, geboren 1981-1996 - „Erst das Leben, dann die Arbeit“) wird oft als vernetzt, idealistisch und technologieversiert betrachtet. Sie sind in einer Zeit des schnellen technologischen Fortschritts und des wirtschaftlichen Aufschwungs aufgewachsen, und legt oft Wert auf Flexibilität und die Möglichkeit, ihre Arbeit an ihre Lebensbedürfnisse anzupassen.


Die Generation Z (geboren nach 1996 - „Hier ist die Arbeit, da mein Leben“) wird oft als pragmatisch, divers und sozial aktiv betrachtet. Sie sind in einer Zeit des zunehmenden politischen und sozialen Bewusstseins aufgewachsen. Sie ist oft auf der Suche nach Bedeutung und Erfüllung in ihrer Arbeit.


Führung heißt: Selbst-Führung = Selbst(er)kenntnis!

Eine wichtige Fähigkeit, die erfolgreiche Führungskräfte auszeichnet, ist das Selbstbewusstsein und Selbstwertgefühl: Wenn ich mich nicht kenne, wie soll ich dann mit anderen Gemeinsamkeiten finden sie für Ziele zu begeistern.


Das heißt: Zu wissen, welche Werte sind für mich wichtig, von welchen Glaubenssätzen bin ich geprägt, will ich jeden Tag in den unterschiedlichen Mitarbeitenden die Gemeinsamkeiten suchen und fördern, mit den Widerständen gelassen umgehen, Vertrauen geben?


Bin ich innerlich so stabil, mit den Unterschiedlichkeiten konstruktiv umzugehen, Fehler als Lernoption zu verstehen, während für meine Eltern Fehler nur zu Sanktionen führten,man immer einen Schuldiger suchte.


Habe ich so großes Vertrauen in meine Kompetenzen, gerade in schwierigen oder unüberschaubaren Situationen, mit den Mitarbeitenden um die beste Lösung zu ringen, und die bessere zu verfolgen, auch wenn sie nicht von mir stammt?


Kann ich mit den Fragen jüngerer Personen konstruktiv umgehen oder fühle ich mich angegriffen?


Wenn Sie klare Werte haben und Ihre Glaubenssätze kennen, die ihnen helfen, in innerer Stärke und Autonomie zu bleiben, akzeptieren Sie ihre Mitarbeitenden in ihrer Individualität und erzielen gemeinsam wirtschaftliche Erfolge. Und Führungskräfte, die klar und wahrhaftig in ihren Handlungen und ihrer Kommunikationen sind, gewinnen immer das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden. Eine positive Fehlerkultur, bei der das Lernen im Vordergrund steht, motiviert und fördert oft mehr als ein Bonus.


Wer als Führungskraft innerlich stabil ist, ist bereit, sich auf nicht einschätzbare Situationen einzulassen und hat die innere Sicherheit, gemeinsam mit dem Team Lösungen zu finden.


Als Führungskraft der Gen. X, die drei Generationen auf ein gemeinsames Ziel hinführt, können Sie die folgenden Schritte unternehmen:

1. Verständnis für die Unterschiede (s.o.): Als Führungskraft ist es wichtig, die Unterschiede zu verstehen, um eine gemeinsame Basis zu schaffen.


2. Kommunikation und Zusammenarbeit fördern: Führungskräfte sollten eine offene Kommunikation fördern und sicherstellen, dass alle Generationen ihre Sichtweise teilen können. Dadurch können Missverständnisse und Konflikte vermieden werden. Es ist auch wichtig, die Zusammenarbeit zu fördern, um die Stärken und Fähigkeiten jeder Generation zu nutzen.


Gemeinsame Werte und Ziele finden: Trotz der Unterschiede in den Werten und Erwartungen jeder Generation gibt es oft gemeinsame Werte und Ziele. Als Führungskraft sollten Sie herausfinden, welche Ziele und Werte alle Generationen teilen und diese als Grundlage für Ihre Arbeit nutzen.

Individualisierung ermöglichen: Es ist wichtig, jedem Mitarbeiter eine individuelle Herangehensweise zu ermöglichen. Führungskräfte sollten flexibel sein und jedem Mitarbeiter die Möglichkeit geben, die Arbeit auf seine Weise zu erledigen. Auf diese Weise können Sie sicherstellen, dass die Bedürfnisse und Erwartungen aller Generationen erfüllt werden.


Eine Kultur schaffen, die die unterschiedlichen Generationen einbezieht: Eine Kultur zu schaffen, die die Unterschiede der Generationen einbezieht, kann helfen, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich alle Mitarbeiter wohlfühlen. Führungskräfte sollten sicherstellen, dass ihre Kultur inklusiv ist und die Vielfalt der Generationen respektiert.


Diese Schritte können Ihnen Sie unterstützen, Dirigent*in eines ausserordentlich erfolgreichen Orchesters zu sein, welches jede Herausforderung annimmt und bei jeder Partitur (Polykrise u.) konzertant - und erfolgreich bleibt!

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